民营医（yī）院（yuàn）管（guǎn）理面临一个（gè）最（zuì）大的发展（zhǎn）障（zhàng）碍（ài）就（jiù）是医院品牌知名度和医疗品质的美誉度低，请不到或留不住知名的科（kē）室专（zhuān）家或医疗技术专家，吸引不到（dào）患者以（yǐ）及对病（bìng）患关（guān）系的影响能力比较（jiào）弱（ruò），一句（jù）话，民营（yíng）医院的美誉度和医院（yuàn）品牌（pái）形象树立需要（yào）一个（gè）长期系统的规划（huá）过程和循序（xù）渐进的实行过程

想要（yào）把民营医院经管理好，并把它做大（dà）做强，医院经（jīng）营战略及思想是很重要的（de），要（yào）从战略思（sī）想（xiǎng）上了（le）解医院自身、了解医（yī）院客户(患者)、对医院（yuàn）的客户（hù）有（yǒu）明确的定位（wèi）、培养忠（zhōng）实（shí）的（de）患（huàn）者、并鼓励和欢迎投诉、了解自己的竞（jìng）争对（duì）手，从（cóng）而构建强大的（de）医院文（wén）化来占领市场。

第一步：了（le）解患者（zhě）

患者可以分为三类

第一类（lèi）是能给医院带来利（lì）润的患者

第（dì）二类是负值的患（huàn）者，他来看病的次数越（yuè）多，医（yī）院赚的钱越少

第（dì）三类患（huàn）者是（shì）待开（kāi）发的患者，未来可以为医院带来巨大增值（zhí）的患者

医院（yuàn）的基本医疗（liáo）服务是（shì）需要（yào）满足所有的患者，那么医院的发展战（zhàn）略关键是瞄准未（wèi）来增（zēng）值性的患者。医院院长应经常到门诊（zhěn）去问一下，在100名患者中，有多少位是“常客（kè）”，一生病就到自己（jǐ）医院来（lái）看病的。有多少位患者是“新客”。有多少位患者过去是“常客（kè）”，现在不来了。为（wéi）什么？

第二步（bù）：了解自己

首先要（yào）明确什么是核心竞（jìng）争力，医（yī）院有几十个（gè）科（kē）室，提供（gòng）上百种服（fú）务（wù），哪几个（gè）服务是医院最核心的（de）服（fú）务？做优势（shì）、劣（liè）势分析。有哪些机会？有哪些致（zhì）命的弱点？要知己知彼（bǐ）。要做到（dào）每个医务（wù）工作者，包括清洁员，都知道本医院的优势和劣势，形成共同（tóng）的理念（niàn）

第三步：了解竞争对手

哪些是竞争对手？对竞（jìng）争对手分类，如（rú）果你（nǐ）处（chù）于劣势，你（nǐ）要（yào）想办（bàn）法改变游戏（xì）规则，创造新天地。另（lìng）外，还要分析自己（jǐ）的（de）利益相关（guān）者，即与自己的医（yī）院有直接关（guān）系（xì）的（de）是谁。医院应有顾客(病人)、供应商(药品公司、医疗器械公司（sī）)、医（yī）务人（rén）员、股（gǔ）东(对公（gōng）有制（zhì）医院来说股东即（jí）政府)。你要了解，病人是什么（me）需求，股（gǔ）东是（shì）什么需求等等。

第四步（bù）：打破运营（yíng）旧传统

随着医教研（yán）产业（yè）后勤等流域蒸蒸日长，医院慢慢变成大型（xíng）航母，门庭若市和门可罗（luó）雀是中国医（yī）院（yuàn）常见的（de）两个极端现象，民营（yíng）医院要保持医（yī）院整（zhěng）体齐步走，已经成为一个重（chóng）要课题。如何弥合裂缝，把（bǎ）所有（yǒu）科室拧（nǐng）成一股绳，一方面推行大部制，整合临床服（fú）务（wù）部门（mén），形成不（bú）同的跨学（xué）科（kē）中心；另（lìng）一方面，组建运营管理部门，纵（zòng）向（xiàng）部门履行责任，横向部门负责协同。